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美團王興再調整組織架構,大眾點評高管淡出核心部門

 2018-11-01 10:43  來源:京比特  我來投稿

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近日,美團點評通過內部信宣布進行新一輪組織升級,公司將在戰略上聚焦Food+Platform,并以“吃”為核心,組建用戶平臺,以及到店、到家兩大事業群,在新業務側,快驢事業部和小象事業部將繼續開展業務探索,同時成立LBS平臺。據悉,這也是公司上市后進行的首次架構調整。

美團點評此次架構調整進一步鞏固了王興對美團的掌控

業內熟知,王興本身就是一個控制欲望特別強大的人,就以阿里投資美團一事為例,2011年百團大戰時,阿里一筆投資,讓美團領到活命錢。阿里投資美團是有戰略意圖的,但是王興視這樣的戰略意圖為控制斗爭,他認為美團不應該成為阿里的體現木偶,于是很快,美團引入新的投資方,制衡阿里的影響力。

同樣,自2015年10月,美團與大眾點評合并后,王興也在不斷削弱大眾點評的話語權,從而強化自己的話語權,美團點評經歷了多次組織架構調整以及人事變動。在2017年1月份組織架構調整之后,美團點評形成餐飲、綜合(餐飲之外的本地生活服務)、酒店旅游的三駕馬車的格局。從合并伊始到三大業務板塊的形成,伴隨著結構調整的是原大眾點評一眾高管從核心業務部門的淡出。先是大眾點評創始人張濤轉任美團點評董事長,由王興擔任唯一的CEO。隨后,大眾點評系高管李璟、王雨、呂廣渝也相繼離職。原大眾點評的離職讓大眾點評在美團內部越來越沒有話語權。

根據此次架構升級后來看,除了對個業務之間進行整個調整之外,各個平臺背后的負責人也出現了比較大的變動,具體負責人如下:

新組建的用戶平臺有黃海和王慧文共同負責;任命張川為到店事業群總裁;任命王莆中為到家事業群總裁;快驢事業部,由陳旭東負責;象事業部,由陳亮負責;成立的 LBS 平臺由王慧文負責。

不難發現以上這些是事業群的負責人基本都是美團方面的人員,而大眾點評原高管沒有接管任何事業群,不少業內人士認為,美團此次組織架構升級主要目的就是在于加強控制,進一步強化王興對美團點評的掌控。

根據京比特查詢的資料來看,目前留在美團管理層的大眾點評高管已為數不多,包括擔任CFO的原大眾點評聯合創始人葉樹蕻;擔任SVP、CTO的原大眾點評高管姜躍平、羅道峰等。不過,這些高管均作為職能部門負責人出現,可以說大眾點評高管已經從美團核心業務中全面退出。

此次架構調整側面反應出美團點評在大出行領域上的失利

美團創始人王興,一直在探索美團的“邊界”,他認為對于美來說吃喝玩樂與出行有著天然的結合優勢,甚至在之前的組織架構調整的時候把出行市場作為單獨的一個事業群來重點發展,但是美團似乎并沒講這一優勢很好的用運起來。

就以美團打車為例,回顧美團打車的發展路徑,通過高額補貼,獲得用戶,以時間換空間,是一貫的做法。無論是在南京,還是在上海,美團始終都堅持在司機和乘客兩邊猛掏補貼。以上海為例,3月21日開城時,美團不僅向乘客打出“超低價出發”口號,免費為乘客提供3張14元優惠券;在司機端還開出“0 抽成、每天 600 元保底”的豐厚條件,單均補貼約40元。南京同樣如此。如此高額度的補貼高額補貼一度讓美團上線三天日訂單破30萬,但期間美團用戶吐槽不斷。人車不符、司機中途甩客、地圖導航不準確、系統派單不合理、預估價與實際價差異大、司機收不到車費等都問題屢見不鮮。高額的補貼以及系統不成熟等問題讓美團在打車市場里深陷泥潭,美團出行負責算法工程師在接受中國企業家采訪時坦承,美團打車近期肯定不去其他城市了。

其次,摩拜單車作為美團布局出行領域的重要業務,一直以來的表現似乎也不太亮眼,甚至有網友稱,摩拜單車拖了美團點評的后腿,根據京比特查詢的數據來看, 2018年前四個月,在排除優先股的特殊會計處理后,美團經調整虧損凈額20億元,主要是因為收購摩拜和開展新業務所致。其招股書中披露了摩拜的最新數據,截至2018年4月30日,摩拜共有4810萬名活躍單車用戶及710萬輛單車;當月,摩拜擁有2.6億次騎行,每次收入0.56元,總收入1.47億元,折舊3.96億元,經營成本1.58億元,總虧損4.07億元。

在京比特看來,美團在大出行領域確實是出師不利,此次組織架構調整也把之前單獨的出行事業群整合到了LBS平臺,并且對于摩拜單車美團方面也是只字未提,這也能夠從側面反映出美團點評在大出行市場上的失利。

美團的此次架構調整沒有明確未來指向

公司組織結構是否合理,對于公司的發展與生存起著至關重要的作用。當發展大一定程度時很多公司就會根據行業的變化和自身的需求進行一次組織架構調整,并以此作為企業之后的發展方向。

騰訊剛剛經過了一次組織架構調整,撤銷三大事業群包括移動互聯網事業群(MIG)、社交網絡事業群(SNG)、網絡媒體事業群(OMG),同時成立了新成立的平臺與內容事業群(PCG)以及云與智慧產業事業群(CSIG),顯然騰訊的戰略重點指向AI和云業務。ABC 時代( AI + BigData + Cloud)時代,騰訊強調自身是一家以互聯網為基礎的科技和文化公司,技術是其底層的基礎設施。面對 AI 和即將到來的 5G 時代,騰訊在AI和云上下功夫沒有利于騰訊以技術為驅動引擎,更加深入的探索社交和內容的融合。

除了騰訊之外百度的發展戰略的指向性也非常強,不難發現百度和核心是圍繞在AI技術上面的,8年前,基于多年的搜索技術積累,百度開始布局AI,2016年9月正式發布“百度大腦”,如今,百度大腦的能力從1.0進階到3.0。百度大腦1.0完成基礎能力搭建和核心技術初步開放,2.0形成了完整的技術體系,開放60多項AI核心能力,3.0的核心是“多模態深度語義理解”,同時開放110多項AI能力,覆蓋算法層、感知層、認知層、平臺層。

相比騰訊和百度而言,京比特認為美團此次架構調整對未來沒有明確的指向,不管是組建用戶平臺全面提升用戶體驗和服務能力還是組建到店事業群加速線上線下一體化服務,進一步幫助商戶提升效率,都是美團此前一直在踐行的事情,在此次所有新組建事業群里美團方面也沒有特別強調重點的發展方向。

責任編輯:sunpeipei

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